Kateřina Nushartová: K doručení informace zaměstnancům jeden kanál nestačí 

Katka Nushartová více než dva roky vede v knižním secondhandu Knihobot pětičlenný HR tým. Potkat ji můžete například jako lektorku SUHR akademie, kde přednáší o digitalizaci v HR. Majitelé psů ji mohou ale také znát jako zakladatelku projektu Psichologie. Na dotaz, kolik úvazku zabere interní komunikace v Knihobotu, odpovídá, že aktuálně ji má na starost jeden člověk. Společně jsme si povídali o tom, jak ve firmě řeší digitalizaci komunikace, jaký vliv na komunikaci měl růst firmy a nástup zahraničních kolegů, i o tom, co se jim třeba ne úplně povedlo a nyní by udělali jinak. 

Knihobot během pěti let vyrostl z jednotek zaměstnanců na tisícovku a dnes už je v podstatě mezinárodní firmou. Jak jsi v Knihobotu nastavovala interní komunikaci, když jsi před dvěma roky nastoupila? 

Když jsem nastoupila, velmi dobře už v Knihobotu fungoval Slack. Každé oddělení mělo svůj kanál, kde týmy komunikovaly mezi sebou. Nechyběl ani kanál pro komunikaci na celou firmu, kanál určený pochvalám nebo pro volnou zábavu apod. Tento nástroj využíváme pro komunikaci napříč firmou stále a funguje nám dobře.   

V rámci interní komunikace jsme začali víc tlačit na to, aby se otevřeněji komunikovaly odchody zaměstnanců a důvody, které k tomu vedly. Párkrát jsme se v oznamování odchodu spálili, třeba když se lidé o odchodu kolegy dozvěděli právě pouze ze zprávy na Slacku, ale myslím, že jsme na tom zapracovali.  

Jako HR se obecně snažíme manažery tlačit do toho, aby byli sdílnější. Aby na slacku sdíleli projekty, které se povedlo dokončit. Sdíleli, co se připravuje, co je nového u nich v týmech apod. 

S čím jsem ještě začala v rámci interní komunikace, bylo sledování spokojenosti zaměstnanců. Vytvořila jsem dotazník spokojenosti, abychom zjistili, jak se zaměstnanci cítí, co by potřebovali, co by chtěli sdělit vedení firmy a abychom měli nějakou zpětnou vazbu a postřehy od zaměstnanců, se kterými můžeme pracovat.  

Díky, že to zmiňuješ, k dotazníkům se ještě podrobně dostaneme. S jakými dalšími nástroji v rámci interní komunikace pracujete? 

Zhruba před rokem jsme začali vytvářet měsíční newslettery, aby lidé ve firmě dostávali pravidelné overview a věděli, co se ve firmě děje. Za mě je to fajn formát, nyní ale trošku potřebujeme podpořit jeho čtenost. Rozhodně nelze spoléhat na to, že si ho zaměstnanci na Slacku otevřou a přečtou. Proto jej nyní chceme také vždy vytisknout a nechat třeba i na stole v kuchyňce.  

Také využíváme formát allhands – setkání, kde se mohou potkat lidé napříč firmou a kde se dozví, na čem se aktuálně pracuje a co je nového. Ten existoval, už když jsem před dvěma roky nastoupila, ale byl to takový pelmel mezi tím, řekneme si, co se děje, jak se daří a pak půjdeme do hospody. My jsme to vlastně úplně oddělili. Nyní je samostatný kvartální allhands, který je víc strukturovaný a vedený na konkrétní téma, je tam prostor na dotazy, které zodpovídá vedení firmy. A firemní piva vytváříme zvlášť. Každý zaměstnanec si tak může vybrat, čeho se účastní.  

Jak jsem pochopila, na denní bázi používáte hlavně digitální komunikační kanály, co nástěnky a jiné offline nástroje?  

Ano, využíváme je také. Nástěnky máme hlavně pro zaměstnance a brigádníky v provozu. Když jsme nedávno zaváděli nový bonusový systém, což byla velká změna pro všechny, kromě toho, že informace šla Slackem a byla na nástěnce, dávali jsme ji i na všechny kabinky toalet. 😊  

Nyní máme objednané také obrazovky, které chceme dát do provozu a kam bychom rádi umisťovali nejdůležitější zprávy, o kterých by měl vědět každý zaměstnanec, když přijde do práce.  

Takže jste si ověřili, že pokud chcete, aby se informace dostala ke všem, je třeba využít mix kanálů.  

Určitě. Ne všichni jsou na Slacku. Především brigádníci jej úplně často neotvírají, což nás štve, ale právě proto se jim informace snažíme strčit před oči prostřednictvím televize, nástěnky, plakátů. Ty nejdůležitější zprávy si prostě nemůžete dovolit poslat tak, že většinu minou.  

Třeba příklad, teď v týdnu, kdy jeden den netekla voda, jsme místo Slacku poslali zprávu i do e-mailu, protože máme indikátor, že e-mail si lidi přečtou spíš. A když je to takhle jednorázově, tak jsme OK s tím, že posíláme informaci do e-mailu. Zajistí to potřebný důraz a větší jistotu přečtení. 

Takže můžeme říct, že čím je firma větší, tím těžší je informace opravdu k někomu dostat? Všichni nevědí všechno, informace se tak nerozkřikne a je třeba volit větší strategie a různé cesty, jak sdělení k zaměstnancům doručit? 

Ano, určitě. Při více zaměstnancích je třeba také začít víc rozlišovat typy informací. Některé informace jsou určené všem, některé pouze vedení. Je důležité nespamovat ty, kterých se věc netýká.  

A pokud je informace důležitá, je třeba ji mít na více místech. Když se například chystá změna procesů v provozu, zaměstnancům to pošleme do Slacku, ale zároveň veškeré informace dáme také do knowledge base (v našem případě Notion), kde je vše podrobně popsáno a kam se zaměstnanci mohou kdykoliv podívat. 

Pokud potřebujeme mít jistotu, že se danou informaci zaměstnanci dozví, řešením může být setkání s vedoucím před jejich směnou, kde se o novinkách dozvědí všichni osobně. A pak jsou informace, které nejsou pro samotný výkon práce zásadní a ocení je jen nejzapálenější lidé, ty třeba mohou jít newsletterem.  

Projevilo se nějak na komunikaci ve firmě to, že nyní už je tým mezinárodní? Dělíte interní komunikaci do všech jazyků? Kdy probíhá komunikace v angličtině a kdy v češtině? 

To se projevilo hodně. Museli jsme začít přecházet v komunikaci do angličtiny. Konkrétně přeložit interní knowledge base v Notionu, přejmenovat kanály na Slacku, a v těch, které se týkají zahraničí anebo jsou v nich zahrnutí zaměstnanci ze zahraničí, se začalo komunikovat pouze v angličtině. Takže i čeští kolegové si museli mezi sebou začít ve skupině psát anglicky, což samozřejmě přináší bolístky na obou stranách. Bolí to lidi, kteří jsou ze zahraničí a vidí, že někdo píše česky a oni si to pak musí pracně překládat. A na druhé straně jsou lidi, kteří říkají, proč my máme psát a číst anglicky, když je to tady kvůli pěti lidem a nás česky mluvících je tady 12. 

A neměli zaměstnanci nějaké stesky nad tím, že se začalo komunikovat v angličtině?  

Bylo jich docela dost, proto se stále snažíme mít i češtinu. Kdybychom tady neměli tisíc lidí v provozu, kde angličtina není téměř potřeba, češtinu by smysl držet nemělo. Ale tím, že je tady máme a chceme, aby měli možnosti číst věci v jazyku, kterému stoprocentně rozumí, fungujeme směrem k nim bilingvně. Pro fungování a efektivní komunikaci je to důležité. 

Taky se učíme, jak pracovat s tím, že přibyli lidi pracující na dálku. Najednou máte v týmu kolegy, které nepotkáte v officu, se kterými nejste denním kontaktu, takže i pro ně je to náročnější. Ale zatím mi přijde, že hezky funguje to, že jsou zase v kontaktu víc spolu.   

Chápu správně to, že tedy ti, kteří pracují remote mají vlastní skupinu na Slacku a mohou být v kontaktu nejen se svým týmem, ale i ostatními pracujícími na dálku? 

Ano, přesně tak. Taky si třeba volají a pomáhají si vzájemně.  

Průzkumy ukazují, že spokojený zaměstnanec, rovná se výkonný zaměstnanec, jak měříte spokojenost zaměstnanců a co ji nejvíc ovlivňuje? 

Průzkum nálady jsme u nás zavedli asi před rokem a půl. Standardně se ptáme na to, jak jsi spokojený s prací v Knihobotu, doporučil bys práci v Knihobotu svým kamarádům apod. To jsou otázky, které držíme celý ten rok a půl a na které jsme donedávna ptali každý měsíc. Teď jsme to upravili na dvouměsíční frekvenci, máme tak větší čas výstupy promyšleně vyhodnotit a případně realizovat. A potom k tomu máme ještě několik otevřených otázek.  

Není to ale o tom, že když bude nízké skóre spokojenosti, tak jsme v háji a honem jdeme obíhat celou firmu. Výsledky vyhodnocujeme po týmech i jednotlivě, bereme v úvahu, jestli ten člověk je brigádník, nebo je součástí core týmu, a i to, do jakého týmu člověk patří. Jestli to je marketing, jestli je to IT, produkt, data, office, zákaznická podpora apod. Vyhodnocujeme tedy jednotlivé segmenty a sledujeme především, jak se nálada ve firmě proměňuje. A zaměřujeme se pak vždy na konkrétní ohnisko.  

Takže sledujete nejen náladu celé firmy, ale i jednotlivých týmů a oddělení. 

Setkala ses třeba právě v tom průzkumu s tím, že se vám nějaká změna povedla odkomunikovat tak dobře, že to nemělo na náladu takový dopad anebo naopak jste nějakou věc podcenili a způsobila větší rozruch, než sis třeba myslela? 

Kromě zmíněné komunikace většího propouštění v marketingu, kterou jsme mohli udělat lépe, se nám úplně nepovedlo, když jsme komunikovali změnu pravidel dovolených. Odkomunikovali jsme ji jenom prostřednictvím Slacku a potom zpětně bylo evidentní, že to byla chyba a že to bylo něco, nad čím jsme se měli potkat v kuchyňce, zhádat se nad tím, odpovědět na otázky, a hlavně ihned sdělit důvod, proč to děláme. A neříkat jej až potom. 😊 

Oproti tomu mám dojem, že se nám podařila komunikace odchodu jednoho dlouholetého kolegy, který byl dlouhou dobu páteřní části firmy. Nejbližší tým to věděl dopředu, vyřešená byla předávka, sdíleli jsme důvody a dali prostředky i k rozlučce. I když pár negativních ohlasů bylo, tak ve výsledku vše proběhlo klidně, lidsky a důstojně.  

Průzkum nálady tedy slouží jako nějaká zpětná vazba pro vás. Dokážete určit že „blbá nálada“ zhoršila výkon zaměstnanců? A jak postupujete, když vám v dotazníku vyjde, že některý ze zaměstnanců je už třeba třetím měsícem silně nespokojen? 

Tím, že je dotazník anonymní, nezískáváme výsledky typu: „Petr je už 3 měsíce nespokojený, je potřeba si s ním popovídat.“ Pokud ale máme snižující se spokojenost v týmu, první, co uděláme, je to, že situaci probereme s manažerem a následně zajdeme i za několika lidmi z daného týmu.  

Jak moc je to propojeno s výkonem, je pro mě těžké říct. Záleží. V jednom zaměstnaneckém segmentu je třeba výkon super i přesto, že spokojenost tam je nižší. V jiném nespokojenost rychle eskalovala do odchodů. 

Poslední otázka – řada firem teď digitalizuje, můžeme sledovat vlnu zavádění HR systémů nebo komunikačních platforem, tak jak je to u vás? Využíváš nějaký HR systém nebo uvažuješ o něm? 

U nás zatím o HR systému neuvažujeme. Dobře nám funguje to, co máme. Je to už zmiňovaný Slack, Notion, nástroj na sledování docházky a plánování dovolených – což je za mě klíčový systém. A naši HR administrativu řešíme pomocí tabulek, které máme ale velmi automatizované a propojené na další nástroje, které ve firmě používáme. Práci nám taky značně usnadňuje Make, který mohu jedině doporučit.  

Takže zatím jdete cestou vícero různých nástrojů, které máte vzájemně propojené. 

Ano. Protože nám to také lépe vychází cenově. Pořizovat HR systém pro 1200 lidí by bylo drahé, zvlášť když je pro většinu z nich, vzhledem k tomu, že jde o brigádníky, zbytečně robustní.